رويكردهاي توانمندسازي-/پایان نامه توانمندسازی کارکنان و مشتری مداری

دانلود پایان نامه

رويكردهاي توانمندسازي

صاحبنظران علوم سازماني از سه‌رويكرد مختلف به بحث پيرامون موضوع توانمندسازي پرداخته‌اند.

 

2-8-1 رويكرد ارتباطي توانمندسازي

اين رويكرد، عنوان يك فرآيند بالا به پايين و ماشيني تعريف مي‌گردد و بيان مي‌دارد قدرت فرد وابستگي او را در ارتباط با ديگران نشان مي‌دهد (اسپرتيزر، 1996).

بر اساس اين ديدگاه توانمندسازي فرآيندي است كه از طريق آن يك رهبر يا مدير سعي در تقسيم قدرت خود در بين زيردستانش دارد (كانگرو كانونگو ، 2005).

 

2-8-2 رويكرد انگيزشي توانمندسازي

به اعتقاد كانگرو كانونگو (2005)، توانمندسازي كاركنان عبارت است از فرآيند تقويت شايستگي كاركنان سازمان از طريق شناسايي و تعيين شرايطي كه باعث احساس بي‌قدرتي در آنها و كاهش انگيزه آنان مي‌شود. برخلاف رويكرد ارتباطي كه هدف آن قدرتمندسازي و استراتژي آن توزيع قدرت است در رويكرد انگيزشي، هدف تواناسازي و استراتژي آن تقويت كفايت نفس است (كانگرو كانونگو، 2005)

 

2-8-3 رويكرد شناختي توانمندسازي

نظريه‌پردازان اين رويكرد معتقدند كه توانمندسازي كاركنان موضوعي چند وجهي است و نمي‌توان صرفاً بر پايه يك مفهوم خاص به بررسي آن پرداخت. از همين رو، آنان توانمندسازي كاركنان را به عنوان فرآيند افزايش انگيزش دروني آنان جهت انجام وظايف محوّله به آنها تعريف نموده‌اند كه در يك مجموعه از ويژگي‌هاي شناختي زير متجلّي مي‌گردد (توماس ولتهوس، 1990، اسپرتيزر 1995).

  • پيامد يا مؤثّر بودن

كاركنان بايد به اين باور برسند كه با انجام وظايف شغلي محوّله مي‌توانند نقش مهمّي در جهت تحقق اهداف تعيين شده بردارند.

  • شايستگي

عبارت است از باور كاركنان نسبت به قابليت‌هايشان براي انجام مؤفقيّت‌آميز وظايف محوّله

  • معناداري

معني‌داري، به ارزش يك هدف كاري بر مبناي ايده‌آل‌ها و استانداردهاي كاركنان برمي‌گردد. اگر مديران وظيفه‌اي را كه انجام مي‌دهند، با ارزش تلقي كنند، آن وظيفه معيّن براي آن‌ها داراي ويژگي معني‌داري است.

  • حق انتخاب

اين ويژگي اشاره به آزادي عمل كاركنان در زمينه تعيين فعّاليّت‌هاي لازم براي انجام وظايف شغل دارد (محمّدي، 1381).

 

2-9 استراتژي‌هاي توانمندسازي

وظيفه رهبران سازمان،   فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده‌سازي استراتژي توانمندسازي است. اين استراتژي‌ها به‌طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار كاركنان مي‌شوند و زمينه را براي تربيت نيروي متخصّص و توانمند مهيّا مي‌سازند.

چاديها و همكاران[1]  (2004)، به سه استراتژي مهم در توانمندسازي كاركنان اشاره مي‌كند:

  • استراتژي افزايش آگاهي جمعي از طريق داستان‌گويي

كاركنان از طريق مشاركت در گروههاي كوچك به شرح داستان فردي خود در رابطه با وظايف‌شان و يا تجربيات‌شان كه در هر ماه براي آنها اتّفاق افتاده است، ‌پرداخته و از اين طريق درباره مسائل و مشكلات خودشان به تفكّر و گفتگو مي‌پردازند (چاديها و همكاران، 2004).

  • استراتژي آموزش مهارت‌هاي حل مسئله

در اين استراتژي بايد به كاركنان اجازه داد كه مشكلات خود را براساس محتواي داستان‌هايي كه در يك محيط همكارانه شكل مي‌گيرد، شناسايي و حل كنند.

  • استراتژي آموزش‌هاي مهارت‌هاي پشتيباني و تجهيز منابع سازماني مي‌تواند از طريق نوشتن، محبّت كردن و يا سخنراني يك قانونگذار و يا فرد سياسي، حمايت جمعي را در سازمان اشاعه دهد. در صورتي كه كاركنان بدانند كه منابع براي پيشرفت فردي آنها در سازمان مهيّاست و حمايت‌هاي لازم در اين مسير نيز وجود دارد، توانمندسازي با سرعت و شتاب بالايي انجام مي‌پذيرد (چاديها و همكاران 2004).

 

[1]  . Chadiha

دانلود پایان نامه