سبک آمرانه و مشارکتي/پایان نامه توانمندسازی رهبری و تسهیم دانش

دانلود پایان نامه

سبک رهبري مشارکتي: يکي از فنون و راهبردهايي را که با توانمندسازي کارکنان ارتباط مستقيم دارد، سبک‌هاي رهبري کارآمد است. سبک رهبري کارآمد، لازمه ايجاد و محيط پرورش کارکنان توانمند است. مديران مستبد، به دليل نگرشي سنتي به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازي زيردستان نخواهند بود، زيرا توانمندسازي کارکنان را به مثابه قدرت بخشيدن به رقيب مي‌دانند. سبک مديريتي مستبدانه، کنترل و اظهارنظر کارکنان را محدود کرده و حس ناتواني را در آنان القا مي‌کند و موجب وابستگي، انکار عقايد، بي‌معني بودن اهداف و در نهايت ناتواني کارکنان مي‌شود. برخلاف مديريت مستبدانه، مديريت مشارکتي، سعي در تقويت اين احساس در افراد دارد که آن ها مرکز رويدادهاي سازمان‌اند و نه پيرامون آن. اين امر به طور مؤثري باعث مي‌شود که هر فرد در سازمان احساس کند در موفقيت سازمان نقش بسزايي داشته و در فرهنگي زندگي مي‌کند که داراي احترام و منزلت بوده و بدون آنکه از مافوق کسب تکليف کند، مي‌تواند کارها را انجام دهد (موغلي و عزيزي، 1390: 314).

 

جدول شماره 2-4  مقايسه سبک آمرانه و مشارکتي

سبک آمرانه سبک مشارکتي
ـ شما رأساً مسئوليت داريد. ـ در مسئوليت سهيم مي‌شويد.
ـ ترغيب توأم با فشار زياد ـ تشويق توأم با کمترين فشار
ـ مدير، دستور مي‌دهد چه کاري را انجام دهيد. ـ مدير، کشف راه‌حل‌ها را توسط گروه آسان مي‌کند.
ـ حداقل بازخورد دريافت مي‌شود. ـ ارتباطات و نظرات متعارف وجود دارند.
ـ تصحيح سبک رهبري در اواسط کار مشکل است. ـ انعطاف وجود دارد و تغيير جهت آسان است.
ـ اين سبک زماني به کار مي‌رود که تعهد کم باشد. ـ اين سبک زماني اعمال مي‌شود که هر کسي در دستيابي به اهداف تسهيم باشد.
ـ هيچ فرقي براي آزمودن مقدماتي وجود ندارد. ـ از آزمون مقدماتي استفاده مي‌شود و به ارزيابي مستمر نتايج مي‌پردازد.
ـ ارتباط از بالا به پايين است. ـ ارتباطات دو جانبه است.

منبع: (اسکات و ژافه، 1991،به نقل ازموغلی وعزیزی،315:1390).

 

2-2-16 عوامل سازماني ـ سيستمي مؤثر بر توانمندسازي

1-منابع انساني

حمايت مديريت: يک سازمان براي توانمند شدن مي‌بايست رويه‌ها، سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي توانمندساز انتخاب کند. اولين و مهم‌ترين اقدام نهادينه کردن روح توانمندسازي و تعهد در مديران ارشد و مديران مياني سازمان مي‌باشد و بدون وجود تعهد در مديران ارشد سازمان نمي‌توان انتظار فراهم شدن بسترهاي لازم براي اقدامات توانمند را داشت (کاتب و امين، 118:1389).

يک مدير براي توانمند کردن ديگران، حداقل يکي از موارد زير را در ارتباط با آن ها انجام مي‌دهد:

  • به آن ها کمک مي‌کند تا نيرويي که قبلاً داشته‌اند را شناسايي کنند.
  • نيرويي که قبلاً در آن ها وجود داشته و آن را از دست داده‌اند را مجدداً بازيابي مي‌کند.
  • به آن ها نيرويي مي‌دهد که قبلاً هرگز نداشته‌اند(کانونی[1]،2013).

2- در دسترس بودن منابع

گرچه حمايت مديران عالي سازمان به عنوان مهم‌ترين و اولين گام اقدام براي شکل‌گيري اقدامات توانمندساز مطرح مي‌شود ولي نخستين اقدام عملي براي شروع فعاليت‌هاي توانمندساز توسط مديران مياني شکل مي‌گيرد. مديران عالي سازمان تنها به حمايت اوليه بسنده مي‌کنند و در صورت اعمال فشار از پايين به بالا، مسئوليت بيشتري در اقدامات توانمندساز خواهند پذيرفت. نيروهاي عملياتي نيز به دليل سلسله مراتب سازماني و عدم دسترسي به اختيار و منابع کافي اقدام اوليه براي فعاليت‌هاي توانمندسازي فراسوي آن‌ها امکان‌پذير نمي‌باشد. به همين دليل اولين جرقه شروع عمليات توانمندساز توسط مديران مياني زده مي‌شود. مديران مياني در اين مرحله مذاکرات زيادي براي بدست آوردن منابع براي اقدامات توانمندساز انجام مي‌دهند و شرط شروع فعاليت را تخصيص منابع کافي براي شروع فعاليت مي‌دانند، به عبارتي ديگر خواستار حمايت عملي مديران ارشد سازمان مي‌شوند (کاتب وامين، 1389: 119).

3-استراتژي سازماني

برناردتيلور[2] معتقد بودکه تمام اقدامات سازماني بايد در راستاي استراتژي باشد که سازمان براي دستيابي به چشم‌انداز خود طراحي کرده است. استراتژي سازمان بايد حامي و پشتيبان اقدامات توانمندساز در سازمان باشد. سازمان‌هايي که با تغييرات سريع روبرو مي‌شوند نيازمند فرموله کردن استراتژي توانمندسازي هستند (تیلور،2003،به نقل ازکاتب وامین:119،1389).

 

[1]-Kanooni

2- Taylor

دانلود پایان نامه