چانه زنی تامین کنندگان:/پایان نامه تبیین مزیت رقابتی پایدار

دانلود پایان نامه

فشار ناشی از محصولات جایگزین- تمامی شرکت های موجود در یک صنعت در سطح گسترده ای با صنایعی که محصولات جایگزین تولید می کنند در رقابت هستند. محصولات جایگزین با ایجاد سقفی برای قیمت هایی که شرکت ها می توانند با هدف سود آوری برای محصولات خود بگذارند بازدهی بالقوه صنعت را محدود می کند . هرچه قیمت کالاهای جایگزین مناسب تر باشد محدویت های ایجاد شده در سود صنعت پایدارتر خواهد بود. محصولات جایگزین نه تنها در حالت عادی میزان سود را محدود می کنند بلکه باعث کاهش میزان ثروتی می شوند که صنعت می تواند در دوران رونق کسب کند. شناسایی محصولات جایگزین موضوعی است که نیازمند جستجو برای دیگر محصولاتی است که می توانند عملکردی مشابه عملکرد محصول صنعت داشته باشند.موضوع موقعیت در برابر محصولات جایگزین موضوعی است که به فعالیت های جمعی صنعت مربوط است.مهم ترین و قابل توجه ترین کالاهای جایگزین آن هایی هستند که :

  • تابع گرایش هایی هستند که موازنه عملکرد قیمتی آن ها را با کالاهای صنعتی بهبود می بخشد. یا گرایش هایی هستند که موازنه عملکرد قیمتی آن ها را با کالاهای صنعتی بهبود می بخشد.
  • مواردی که از سوی صنایعی که سود بالایی دارند تولید می شود در حالت دوم اگر پیشرفت باعث افزایش رقابت بین صنایع تولید کننده کالاهای جایگزین و سبب کاهش قیمت یا بهبود عملکرد قیمتی شود ، این کالاهای جایگزین سریعا وارد عمل می شوند تحلیل چنین گرایشاتی می تواند در تصمیم گیری در مورد این امر که آیا لازم است صنعت از طریق استراتژیک مانع از گسترش محصول جایگزین شود یا به عنوان یک عامل کلیدی به طرح یک استراتژی برای آن بپردازد مفید واقع شود .

 

توان چانه زنی خریداران- خریداران با تلاش جهت کاهش قیمت با صنعت رقابت می کنند و همواره سعی دارند محصولی که دریافت می کنند از کیفیت بهتری برخوردار باشدو یا خدمات بیشتری با آن دریافت کنند. آن ها همچنین شرکت های رقیب را علیه یکدیگر بر می انگیزند که همه این موارد سود دهی صنعت را کاهش می دهد .توان هر گروه از مشتریان مهم یک صنعت بستگی به ویژگی های موقعیتی آن مشتری در بازار و همین طور اهمیت نسبی خرید های او از صنعت در مقایسه با کل فعالیت های آن دارد. اگر شرایط زیر فراهم آید گروه خریدار توان بالایی برخوردار خواهد بود :

1-اگر حجم خرید خریداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.

2-اگر محصولاتی که از صنعت خریداری می شود بخش عمده ای از هزینه ها یا خرید های مشتری را شامل شود.

3-اگر محصولاتی که خریداری می شود استاندارد یا فاقد تمایز و تنوع باشد.

4-اگر خریدار با تغییرات هزینه کمی روبرو باشد.

5-اگر خریدار سود پایینی کسب کند.

6-اگر خریداران موجب تهدید قابل اعتنایی از ادغام رو به عقب شوند.

7-اگر خریدار اطلاعات کامل داشته باشد

 

توان چانه زنی تامین کنندگان- تامین کنندگان می توانند توان چانه زنی خود را به شرکت های درون صنعت تحمیل کنند. آن ها معمولا این کار را از طریق تهدید به افزایش قیمت یا کاهش کیفیت کالای خریداری شده و خدمات انجام می دهند.تامین کنندگان می توانند سود آوری صنعتی که قادر به جبران افزایش هزینه های ایجاد شده با قیمت کالاهای خود نیست را از میان ببرند.

اگر گروه تامین کنندگان در کنترل چند شرکت معدود باشد و نسبت به صنعتی که به آن می فروشد متمرکز باشد.هرچه خریداران محصولات یک تامین کننده پراکنده تر باشند تاثیر گذاری تامین کننده در قیمت کیفیت و شرایط بیشتر خواهد بود.

اگر شرکت مجبور نباشد برای فروش محصول خود به صنعت با دیگر محصولات جایگزین رقابت کند. اگر تامین کننده با محصولات جایگزین رقابت کند ، می توان قدرت و تاثیر آن ها را تحت کنترل در آورد.

اگر صنعت مشتری مهمی برای تامین کننده نباشد. وقتی تامین کننده محصولات خود را به چندین صنعت بفروشد و هیچ کدام از این صنایع سهم قابل توجهی از خرید را در اختیار نداشته باشد احتمال اعمال قدرت از جانب تامین کننده وجود دارد. اگر محصول تامین کننده درون داد مهمی برای کسب و کار خریدار به شمار آید. در این حالت محصول گروه تامین کننده نقش مهمی در موفقیت خریدار در زمینه های تولید و کیفیت ایفا می کند که این به نوبه خود باعث افزایش توان تامین کننده می شود.

اگر محصول گروه تامین کننده دارای تمایز و تنوع باشد و یا به ایجاد هزینه های جابجایی منجر شود. تمایز محصول یا هزینه های جابجایی که خریدار با آن روبرو است سبب می شوند که او نتواند شرکت های تامین کننده را علیه یکدیگر به بازی بگیرد. اگر تامین کننده به هزینه های جابجایی باشد ، نتیجه بر عکس خواهد بود.

اگر تامین کننده باعث ایجاد گونه ای تهدید حتمی برای ادغام رو به جلو باشد. وجود چنین حالتی مانع بهبود شرایط خرید به واسطه توان صنعت می شود ( مجیدی و مهر پویا، 1391،صص73-41).

بنگاه پس از تشخیص این پنج نیرو ، بازار را در جاهایی که این نیروها ضعیف هستند ، توسعه می دهد. بنگاه درباره انتخاب استراتژی های مختلف اقدام به تصمیم گیری می کند. انتخاب از میان سه استراتژی (استراتژی عمومی رقابت[1] ) صورت می گیرد : 1) رهبری هزینه [2]که در این حالت ، بنگاه محصول را با قیمت پایین تری در مقایسه با رقبا عرضه می کند.2) تمایز[3] که در این حالت ، بنگاه محصول متفاوت را (کیفیت و کارایی بیشتر ) در قیمت متفاوت عرضه می کند.3) تمرکز ، در این حالت ، بنگاه یکی از دو استراتژی قبلی را دنبال می کند ، اما بر بخش محدودی از بازار تمرکز می کند . هنگامی که بنگاه تصمیم بگیرد که استراتژی هزینه ( استراتژی تمایز ) را در بخش محدودی از بازار دنبال کند ، تمرکز هزینه ( تمرکز تمایز ) مطرح خواهد بود. پورتر معتقد است که قیمت پایین یا تمایز محصول ، موفقیت استراتژی را تضمین نمی کند مگر اینکه ارزش برای مشتری ایجاد شود. پورتر در سال 1985 در تکمیل استراتژی خود به بیان زنجیره ارزش[4] پرداخت. وی زنجیره ارزش را ارزش خلق شده از سوی بنگاه در مقایسه با صنعت و محیط رقابتی اش تعریف می کند. بر اساس دیدگاه پورتر ، هر بنگاه مجموعه ای از فعالیت هاست و بنگاه این فعالیت ها را برای طراحی ، تولید ، بازاریابی ، تحویل و پشتیبانی محصول انجام می دهد.شکل شماره( 2-2 )، زنجیره ارزش پورتر را نشان می دهد.پورتر مدل زنجیره ارزش را به عنوان ابزاری برای تحلیل این که کدام فعالیت ها بر مزیت رقابتی موثرند ، توسعه داد ( راسخی ، 1387، ص40 ).

[1] Generic Competitive Strategies

[2] Cost Ledersheap Strategy

[3] Differentiation

[4] Value Chain

دانلود پایان نامه