نقش رهبری دانش مدار بر مدیریت دانش در کتابخانه های عمومی استان گیلان- قسمت …

– مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو؛
– مطالعات رهبری میشیگان؛
– مطالعات پویایی گروه توسط کرت لوین[۴]؛
– سیستمهای چهارگانه مدیریت توسط لیکرت[۵]؛
– شبکه مدیریت (رهبری) توسط بلیم و موتن[۶].
پژوهشگران نظریههای رفتاری، به دنبال مهمترین رفتار یا سبک رهبری بودند، اما مطالعات و تحقیقات بعدی نشان داد که هیچ سبک بهتری وجود ندارد.
– مطالعات دانشگاه میشیگان: برخی از محققان مانند رنسیس لیکرت، دانیل کاتز و روبرت کان در مؤسسه پژوهشهای اجتماعی دانشگاه میشیگان به مطالعات رهبری پرداختند.
– طبقهبندی روبرت بلیک[۷]: بلیک براساس کار محققان دانشگاه میشیگان و ایالت اوهایو و نیز بر پایه پژوهشهای خودشان، یک طبقهبندی از سبکهای رهبری را پیشنهاد نمود که «سبکسنج مدیریت» نامیده میشود. آنها دو بعد از رفتار رهبری را تعریف نمودند؛ توجه به افراد و توجه به تولید.
۲-۱-۲-۳ مکتب اقتضایی رهبری[۸]
براساس نظریه اقتضایی، بهترین سبک رهبری وجود ندارد و رهبر موفق سبکهای مختلفی به کار میبرد که با شرایط محیطی و پیروان سازگار است. اثربخشی رهبری تابعی از شرایط موقعیتی و ویژگیهای پیروان و رهبر است (Gill R ,2006 , p 47). نخستین مدل رهبری اقتضایی، توسط فیدلر مطرح شد. مدل فیدلر بر این فرض استوار است که عملکرد گروهی اثربخش، به سازگاری موجود بین سبک رهبری و موقعیت وابسته است(Daff R.L,2004 , p 409). در این نظریه، سبک رهبری اثربخش از مساعد بودن موقعیت متأثر است که بر اساس سه عامل ساختار شغل، قدرت رهبر (اختیارات) و روابط میان رهبر و پیروان تعیین میشود.
بنا به نقایصی که در نظریان فوق وجود داشت، عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیری دیگر وارد مباحث رهبری شد؛ به آن دسته از نظریههایی که به وضعیت و موقعیتهای رهبری تأکید میکند، نظریههای وضعیتی یا اقتضایی میگویند. همه این نظریهها یک فرض اساسی مشترک دارند: رهبری موفق هنگامی اتفاق میافتد که سبک رهبری با موقعیت (وضعیت) منطبق باشد؛ این نظریهها بر انعطافپذیری تأکید دارند (زالی،۱۳۸۳، صص۱۸۰-۱۷۹).
نظریههای اقتضایی رهبری شامل نظریههای زیر میباشد:
– نظریه اقتضایی فیدلر[۹]؛
– نظریه مسیر- هدف[۱۰]؛
– نظریه یا مدل تصمیمگیری (نظریه رهبری مشارکتی) ورم و یتون[۱۱]؛
– نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد[۱۲] (هرسی، بلانچارد و دِوِی، ۱۹۹۶؛ نقل از زالی ۱۳۸۳،ص۱۸۰).
این نظریهها، درجه کارآیی و اثربخشی هر سبک خاص از رهبری را منوط به وجود اوضاع مناسب با آن میپندارد و بر این باور است که اساساً وجود سبک برتر رهبری به گونهای که بتواند به مثابه امری جهان شمول در تمامی زمینههای گوناگون موضوعیت داشته باشد کاملاً منتفی است. براین اساس، چنانچه سبک یا الگوی رفتاری معینی از رهبری در وضعیت خاص به اثربخشی بینجامد، نمیتوان انتظار داشت که همین الگو در دیگر وضعیتها نیز اثربخش باشد (سنجقی،۱۳۸۰، ص۲۸۶) ؛ این نظریه با دو نظریه قبل متفاوت است. این نظریه پیشنهاد میکند که مدیران باید سبکی را انتخاب کنند که با یک موقعیت در یک زمان معین، بهترین سازگاری را داشته باشد.
– نظریه مسیر- هدف: در این نظریه از مدل انتظار، برای برانگیختن کارکنان استفاده شده است. براساس این مدل تلاش افراد به میزان پاداش یا عملکرد خوبی که به دست خواهند آورد وابسته است(Gill ,2006, p 47) . نظریه مسیر- هدف، مدل اقتضایی فیدلر را توسعه داد و در تعیین سبک رهبری، انگیزش کارکنان را نیز مدنظر قرار داد. این نظریه در اصل، توسط مارتین ایوانز و روبرت هوس تکامل یافت.
– مدل ویکتور وروم و فیلیپ یتون: این افراد یک مدل رهبری مشارکتی را طراحی کردند که در آن، رفتار رهبر به مشارکت در تصمیمگیری ربط داده شده است)یوکل گ، ۱۳۸۲،ص۴۱۷(.
۱-۲-۲-۴ مکاتب جدید رهبری[۱۳]
رهبری چشمانداز[۱۴]، کاریزما و تحولگرا، واژههای کلیدی در مکاتب جدید رهبری هستند. از رهبران انتظار میرود آیندهنگر، دارای جهت و نسبت به آینده سازمان علاقمند باشند. پیروان باید آنچه را که رهبر در ذهن دارد، احساس کنند.(Batten ,1989, p 27)
– رهبری فرهمند یا کاریزماتیک: نخستین پژوهشگری که رهبری کاریزماتیک را تحت عنوان رفتار سازمانی مدنظر قرار داد، رابرت هاوس[۱۵] بود. براساس این نظریه، پیروان هنگامی که یک رفتار معین از رهبر میبینند، قابلیتهای فوقالعاده و قهرمانواری را به او نسبت میدهند(Gill ,2006, p 431) .
– رهبری تحولگرا و رهبری عملگرا: این مدل به عنوان برجستهترین مدل رهبری در دهه ۱۹۹۰ میلادی ظاهر شد و امروزه، مدیران باید از چگونگی سازماندهی و نحوه ایجاد این سازمانها و اصلاح و تغییر آن آگاه باشندFey) 2001, p 97, (.
۲-۱-۳ نقشهای جدید در رهبری تیمی
امروزه موقعیتهای سازمانی به طور گسترده در حال تغییرند و نقش رهبری تیمی در سه دسته قابل تفکیک است. هر کدام از این سه نقش (مدیر، مربی و مشاور) مسئولیتها و وظایف روشنی دارند که برای هر کاربرد خاص تطبیق داده میشود:
۲-۱-۳-۱ مدیر
بیشتر تیمهای کاری خودگردان و خودکفا، زنجیره فرماندهی دارند. رابط اول و مستقیم در زنجیرهی تیمهای کاری، خود مدیر است. بعضی اوقات، مدیر، هماهنگکننده نیر نامیده میشود که برای نتایج تیمهای کاری پاسخگو است و اطمینان مییابد که نیازهای تجاری از طریق چارچوب هدف، حل مسأله و دیگر فرآیندهای گروهی برآورده میشوند. بیشتر م

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.

دیران مسئول چندیم تیم هستند (شاید۵ یا ۶ تیم) و به تیمهای کاری امکان میدهند که تصمیمات خود را با آزادی عمل اتخاذ کنند. سرانجام مدیر اطمینان می‌یابد که تیمها منابع، افراد، مواد و تجهیزات را برای انجام شغل دارند و اطلاعات تجاری و خطمشیهای شرکت را به تیم ابلاغ میکنند.
۲-۱-۳-۲ مربی
مربی یا تسهیلکننده، ابتدا بر توسعهی تیم متمرکز است. این نقش، اغلب خارج از زنجیرهی فرماندهی واقعی تعیین میشود که مسئولیت اولیهی هماهنگکننده برنامهی پارهوقت یا منابع انسانی حرفهای است. مربی، مهارتهای گروه را برای تجلی بلوغ تیم به اعضای تیم انتقال میدهد. شغل مربی، علاوه بر توسعهی قابلیتهای تیم، حذف نیاز به مربی است. مربی باید از تیمهای کمتر بالغ برای به دست آوردن منابع حمایت کند و موضوعاتی که نیاز به توجه مدیریت دارد را تشخیص دهد و مستقیماً گروه را در ایجاد اهداف و حل مسایل راهنمایی کند. بنابراین نمونه وظیفه برای مربی، درک سطح بلوغ تیم و تقویت آن با تفویض بیشتر مسئولیتهاست.
۲-۱-۳-۳ مشاور
تقریباً هرکس که با تیم سروکار داشته باشد و به اعضای تیم توجه کند، مشاور است. مشاوران، افرادی هستند که حمایت فنی مانند کنترل فرآیند و تولید، حمایت سیستمهای اطلاعاتی، حفظ و نگهداری، آموزش مهارتها، مدیریت منابع و مهندسی کیفیت را فراهم میکنند. مشاوران، تعامل اساسی و واقعی با تیم دارند. اما تصمیمات کمی اتخاذ میکنند ولی در عوض مهارتهای خود را با اعضای تیم تسهیم میکنند. به علاوه، آنان میتوانند به طور مستقیم با همکاران خود برای یادگیری بیشتر و برانگیختن اعمال اصلاحی اثربخش صحبت کنند (Jessup,2000).
۲-۱-۴ مهارتهای رهبری تیمی
برای اعمال رهبری تیمی در سازمان، رهبر باید مهارتهای زیر را دارا باشد: (Law & Lim ,2000)
– علاقه و توجه: برخی مدیران ترجیح میدهند در مورد آنچه که انجام میدهند، صحبت کنند.
– تشخیص و افزایش استعداد دیگران: برخی مدیران میترسند که اگر دیگران را تربیت کنند، قدرت خود را از دست بدهند.
– تشخیص و ضعف کار دیگران: برخی مدیران از کمبودها و نقصهای دیگران خشمگین میشوند، زیرا آنان نمیتوانند نقاط قوتشان را تشخیص دهند و با آنها کار کنند.